29 ноября 2012 г.

Кадры решают все

«Мы вступаем в новую эру беспрецедентного дефицита
талантливых специалистов, который будет способствовать
замедлению экономического роста по всему миру,
и в корне изменит способ решения проблем с ресурсами»
Всемирный Экономический Форум,  Май 2011

Сегодня как никогда раньше актуальным является девиз «Кадры решают все». Многие по долгу службы занимающиеся вопросами HR, не понаслышке знают, как сложно найти на рынке нужного специалиста, подготовить его для работы в компании, а затем развивать потенциал человека для более эффективного применения в производстве. Понятно, что поиск ресурсов позволяет уменьшить время по сравнению с вариантом "воспитания" специалиста в коллективе. Кроме того, струя "свежего воздуха", особенно необходимая на уровне среднего и высшего эшелонов управленцев, всегда выглядит весьма заманчиво с точки зрения привнесения инноваций, новых методов управления, выхода на новые рынки сбыта продукции и оказания услуг.
И здесь работу по управлению кадрами в компании сложно переоценить, поскольку именно она позволяет перевести стратегическое инициативы руководства в практическое русло, ответив на вопрос "кто".
Но сама по себе задача – разноплановая. Здесь нужно смотреть на рынок, быть в курсе внутренних тенденций, пестовать и развивать собственные кадры (и готовить кадровый резерв), прогнозировать будущий спрос по навыкам для специалистов, работая в тесном контакте с высшим руководством компании и ориентируясь в передовых тенденциях своей индустрии.
Наблюдая за тектоническими сдвигами в репрезентативности кадров (Поколение Х vs Поколение Y), изменениями в их ожиданиях относительно системы мотивации, глобализацией бизнеса и предпочтениями в области коммуникаций между людьми, а так же повышении скорости принятия решений, невольно задумываешься и о том, каким образом нужно изменить процессы "управления кадрами" для того, чтобы они отвечали вызовам настоящего времени, вместе с тем обеспечивая задел устойчивого развития на будущее.
Как технологии радикально изменили характер работы
Люди сейчас могут общаться друг с другом постоянно в режиме реального времени. Спасибо Internet и социальным платформам. Ведь новые возможности в коммуникациях оказывают огромное влияние на эффективность взаимодействия сотрудников, брендинг компании, социальное обучение, экспертные сети и динамику лидерства, повышение уровня лояльности сотрудников и, как следствие, снижение текучести кадров.

По данным Jive Software использование социальных технологий позволило компаниям:

  • на 25% снизить время на адаптацию нового сотрудника
  • на 34% сократить время поиска информации и экспертов
  • на 32% снизилось время на поиск ответов
  • на 34% повысить уровень удовлетворенности сотрудников
  • на 24% уменьшить затраты на командировки 

А это все не пустые слова для любой компании. Задача существенно усложняется, если компания имеет территориально распределенные офисы или филиалы. Эти аспекты начинают играть совсем иными красками, если компания проводит активную процедуру поглощений и слияний на рынке. Если в первом случае Вы решаете вопрос выстраивания эффективных внутренних коммуникаций, доступностью учебных материалов и прозрачностью перспектив карьерного роста, то здесь перечисленные задачи принимают поистине космический масштаб, поскольку:
  • происходит столкновение 2-х корпоративных культур (хотите Вы этого или нет). Как разрушить стену непонимания, неприятия и выстроить реально доверительные отношения старых и вновь влившихся сотрудников, как обеспечить единые стандарты качества, производственные процессы, понимание внутренней политики и ценностей, принятых в компании?
  • неопределенность и вакуум информации рождает массу слухов, негативно влияющий как на производительность сотрудников, так и на их моральный дух (а зачастую и на лояльность к компании) - как меняется стратегия развития компании, как это скажется на сотрудниках (будут ли сокращения, какие навыки потребуются, какие подвижки ожидают карьерный "Олимп"). Одно дело, когда завеса тайны сохраняется в процессе переговоров. Но когда это уже свершилось, странно подобно страусу прятать голову в песок, ожидая когда все собой рассосется и устаканится. Сотрудникам как никогда необходимо придать уверенности в завтрашнем дне, открыто и честно рассказать о том, что произошло, о ближайших и стратегических планах. Если это не сделаете Вы, то люди сами могут это домыслить, причем не в самых оптимистичных красках. 
  • обеспечение надежных коммуникаций для устранения всего, что мешает двигаться вперед, а так же предложений сотрудников для по улучшению и оптимизации деловых процессов, продукции компании, качества обслуживания клиентов.
На этом фоне вопросы стратегического управления ресурсами и талантами не только критически важны для компании, но и претерпевают существенные изменения.

Как социальные технологии помогают решать задачи управления ресурсами
Для простоты и наглядности затронем те аспекты работы с персоналом, где использование социальных технологий выгодно отличает их от иных подходов. Все выглядит на столько простым и органичным, что становится понятно столько возрастающий интерес специалистов HR к социальным решениям.

Поиск кандидатов
Грамотная кадровая политика - основа благосостояния любой компании. Здесь трудно спорить. При этом нужно использовать все возможности, если цель оправдывает средства. Тщательному анализу подвергаются, прежде всего, сотрудники компании, которые составляют кадровый резерв, а так же кандидаты, которые пока находятся за границами организации. Что же лучше, воспитывать свои кадры или попытаться получить кандидата "со стороны", близкого к желаемому "набору качеств и навыков" для вакантной должности? Здесь все рассматривается индивидуально, так сказать "по месту", поскольку важными могут оказаться и фактор времени поиска, профессиональный уровень кандидатов и их соответствие вакансии. Так что приходится практиковать разные схемы.
Благо, вариантов не так уж много. Часть из них активно используются, другая – пока снисходительно обсуждается. Возможно, зря.
Самые, пожалуй, распространенные у  нас варианты – это:
  1. размещение объявлений компании о вакансиях на электронных площадках. Многие крупные компании используют этот путь. Но не всегда результат удовлетворяет вашим ожиданиям. Кандидаты зачастую имеют завышенные ожидания на фоне имеющихся у них навыков работы и способностей. Кроме того, кандидаты анализируют несколько предложений. У вашей компании есть что предложить для того, чтобы выгодно отличаться в глазах соискателя по сравнению с остальными работодателями?
  2. работа через кадровые агентства. Несмотря на экспансию цифровых технологий, а так же расширение социального взаимодействия людей, данный способ рекрутинга остается одним из наиболее востребованных. Отчасти это связано с тем, что иные пути поиска соискателей требуют иных навыков, ресурсов у сотрудников отделов HR. Можно заметить, что к этому варианту так же прибегают компании, у которых по каким-либо причинам отсутствует собственный отдел HR, либо компании концептуально работают по принципу аутстафинга, либо требуется найти довольно редкого специалиста, для среднего и высшего уровня управленцев и самостоятельный поиск кандидата может растянуться на непредсказуемый период.
  3. все большее количество компаний прибегают к поиску кандидатов в социальных сетях (по данным HeadHunter больше половины из 500 опрошенных компаний прибегали к данному варианту). Люди достаточно активно работают на социальных площадках, которые можно рассматривать в качестве хорошего пула. Только искать нужно в адекватных местах там, где общаются профессионалы и там, где они заполняют профессиональные навыки и интересы, а не хобби, которому уделяется внимание во вне рабочее время (хотя и это может дать дополнительные "мазки" к характеру кандидата).
  4. Не так часто используется плечо бывших сотрудников, с которыми компании удалось сохранить не столько хорошие отношения, сколько их лояльность. И эти «агенты» в свою очередь могут так же служить источником пополнения кандидатов в вашу компанию. При этом данный источник отличается дополнительными преимуществами:
  • они знают компанию изнутри и их рекомендации о компании, методах ее управления, отношениях в коллективе сыграет, возможно, решающую роль для кандидата;
  • они знают кандидата, его возможности, навыки, способности, и, предлагая работу в вашей компании, они уже прикидывают, подойдет ли этот кандидат компании и наоборот. Поскольку никто не будет предлагать человеку должность, понимая, что она его по каким-то причинам не устроит;
  • и, наконец, подавляющее большинство их них не потребует с вас ни копейки за свою услугу, поскольку компания уже вложилась в их лояльность. Не забывайте, хотя бы изредка подпитывать и приумножать эту благотворную среду. Как? Можно начать с элементарного – создайте на свободных социальных ресурсах страничку «сторонников» своей компании, куда пригласите нынешних и бывших сотрудников своей компании, своих коллег и знакомых, которые по разным причинам оказались в разных компаниях. Поддерживайте общение, обменивайтесь новостями, поздравлениями. Дальше-больше. Для дополнительного вовлечения, используйте викторины с розыгрышем призов. Один из самых действенных способов – организуйте встречи бывших коллег. Непосредственное человеческое общение – самый ценный товар. Ведь многие из тех, кто работал с вами ранее, продолжают работать в той же области как и в бытность работы в вашей компании. А это значит, что они решают похожие задачи, возможно, на несколько ином уровне. Почему же вам опять не поработать вместе, в одной команде? Только теперь один будет представлять сторону клиента, а другой – исполнителя. Начальный уровень доверия на таком проекте будет достаточно высок, поскольку обеспечивать его будут единомышленники, которые знают друг друга.
Отдельно стоит вариант поиска кандидатов через нынешних сотрудников компании (такой скрытый рекрутинг знакомых). При всей его простоте и прозрачности, по собственному опыту этот вариант срабатывает в долгосрочной перспективе. Если вам нужен специалист здесь и сейчас, то подобный подход вряд ли сработает, но исключать его не стоит, поскольку кадровый дефицит на рынке не позволяет быть излишне привередливыми в средствах, когда во главу угла ставится результат.

Адаптация сотрудников
Человек попадает в новую производственную среду. Самое ценное, то, что раньше, мы называли емким словом «дефицит» и что поможет человеку освоиться в новом коллективе -  это информация, взаимопомощь и коммуникации между людьми.
От того, на сколько гармонично развиты эти составляющие в компании зависит как скорость введения в курс дела нового сотрудника, так и получение дополнительных дивидендов компании от начала эффективной работы специалиста (так сказать "на полную мощность").
Новый сотрудник в компании - это, кроме живого человеческого интереса, еще и стресс, хотим мы этого или нет (причем как для старожилов, так и для новичков). Ну с новичком-то все понятно: новые коллеги, иногда новая специфика, возможно, другая система отчетности и оценка достижения плановых показателей, наконец, новые продукты. Предстоит процедура "вливания" в коллектив, начиная от общения со службой ИТ-поддержки, заканчивая изучением специфики работы и особенностей общения с коллегами (начальством и подчиненными). Конечно, нужно использовать и предварительное обучение, и, возможно, начальную стажировку с наставничеством со стороны более опытного сотрудника. Вопрос в том, как это наилучшим образом организовать - как, где и каким образом обучать сотрудника, как он будет общаться со своим ментором, и к кому можно обратиться за советом или помощью для получения оперативного ответа на различные производственные вопросы. Все это может усложниться, если мы рассматриваем ситуацию в компании, имеющей распределенную структуру офисов, филиалов или представительств.
Кроме простых слов гнетущее состояние вызывают и финансовые показатели процесса адаптации новичка. И, если этого нельзя избежать, то хотелось бы минимизировать издержки компании по вводу в курс дела нового сотрудника.
  1. Наверняка в вашей компании имеются средние показатели по времени адаптации сотрудников различного уровня в разных департаментах. Это значит, что до этого момента человек будет работать не с полной отдачей, получая в тоже время полную заработанную плату. Это - упущенная выгода компании.
  2. Кроме того, к нему нужно будет прикрепить наставника, который за счет собственного времени, и эффективности выполнения им своих повседневных работ, должен будет проверять, советовать и предоставлять новичку разного рода советы. Это - переработки и дополнительные затраты компании.
  3. Обучение в отрыве от производства – это комбинация первых двух пунктов. Даже если у вас имеются выделенные преподаватели, затраты на командировки и связанные с этими расходы, тоже можно смело отнести в затратную часть. И сотрудники, проходящие обучение, не работают по прямому своему назначению. Понятно, что обучение проводится для того, чтобы люди работали более эффективно, знали продукты и сервисы компании, особенности их продаж различным группам пользователей.  
На сколько могут изменить социальные технологии процесс адаптации нового сотрудника в компании?
Во-первых, как уже отмечалось в применении социальных решений для поддержки клиентов, социальные технологии дают следующие преимущества - простота публикации контента (создание и обновление базы знаний),  поиск информации и экспертов, а так же сквозные коммуникации, которые позволяют устранить барьеры, созданные организационной структурой компании и территориальной разобщенностью сотрудников, сократить время решения поставленных задач. Это в корне меняет специфику работы сотрудников, когда вместо того, чтобы заниматься поиском нужной информации и экспертов (отвлекая при этом от созидательного труда своих коллег), люди решают свои непосредственные задачи, причем решают их быстро с применением лучших практик и рекомендаций своих коллег.

Включив новичка в тематические социальные группы (производственные, группы с программами обучения и учебными материалами, к ним относящимися), Вы обеспечивает его не только доступом к актуальной и выверенной информации, но и  возможностью общения с коллегами. Все обновления (новые вопросы от других сотрудников, ответы экспертов, публикация материалов) не останутся не замеченными не только новобранцем, но так же другими сотрудниками, которые на эти группы подписаны. Данный принцип позволяет сотруднику получать только ту информацию, которая его интересует, постоянно быть в курсе производственных новостей, которые ему необходимы по занимаемой должности и выполняемой работе.  Некоторые социальные платформы позволяют так же рекомендовать пользователю контент, который может быть ему полезен или интересен, что определяется на основании материалов, с которыми сотрудник 

Институт наставничества существенно упрощается за счет "подписки" новичка на своего ментора, что в купе с тематическими социальными группами (и находящихся в них знаниях по вопросам предшественников и ответам экспертам) создает  простые возможности оперативного поиска и доступа к нужному контенту по актуальному вопросу или проблеме. Рейтинг и одобрение контента, которые определяются сотрудниками компании по его полезности в работе, позволяет безошибочно открыть правильный документ или обсуждение с наименьшими затратами.
Этим самым вопрос "удаленности" при назначении наставника новичку по большому теряет свою актуальность, поскольку все сотрудники находятся на расстоянии "вытянутой руки".
Возможный вариант социального наставничества представлен ниже на схеме.
Схема социального обмена знаниями и повышение навыков между сотрудниками


Используя социальные решения новые сотрудники подписываются на сообщества, в которых находятся практики, имеющие отношения к их работе, где их коллеги задают и отвечают на вопросы через Outlook, мобильные устройства, браузер. Эксперты получают балы за полезные и правильные ответы, постоянно улучшая тем самым свой рейтинг в рамках решения конкретных проблем. Новички получают рекомендованный контент после прихода в компанию. Эти возможности позволяют не ускорить вхождение новичков в курс дела, но и снизить время решения проблем клиентов, повышая тем самым уже уровень их удовлетворенности.

Развитие сотрудников
Зачастую именно индивидуальный план развития, наряду с прозрачной и всем понятной схемой мотивации и карьерного роста играет решающую роль в том, что специалист принимает решение работать именно в вашей компании. Ниже немного затрагивается тема финансовой компенсации сотрудникам, но реально перспективные сотрудники чаще во главу угла ставят профессиональный и карьерный рост.

Основной вопрос данного направления - повышение уровня и качества квалификации сотрудников (обучение новым продуктам, технологиям, стратегии продаж, лучшим практикам и т.п., что отвечает специфике работы компании), а так же овладение ими административных и управленческих навыков.

Традиционно используемые ранее методы формального обучения, которым присущи возможности, начиная от планового обучения сотрудников в корпоративном учебном центре, до участия в семинарах, конференциях и прохождения стажировок в сторонних организациях. Конечно, это все завязывается план развития сотрудников.
Но далеко не всегда формальное обучение способно поспеть за динамично меняющейся спецификой управления бизнесом, изменениями в продуктовых линейках компании, тиражировании лучших практик, что создает нездоровый дисбаланс в производительности и эффективности работы сотрудников. Особенно это чувствительно для компаний, имеющих распределенную сеть офисов и филиалов, когда информация до "периферии" доходит, порой, с обидным опозданием.

С точки зрения компании к числу недостатков формального обучение можно отнести следующие:
  1. Отрыв от производства. Хотим этого или нет - но сотрудников, подлежащих обучению, следует поместить в учебный класс или конференц-зал, в зависимости от формата проводимого мероприятия (проводятся внутренние тренинги или же обучение проводится на внешних семинарах или конференциях). Главное, что обучаемые люди - это сотрудники компании, которые данным мероприятием вырваны из пучины производственной деятельности. Одно дело, когда обучить нужно несколько узкопрофильных специалистов, работа которых напрямую не относится к профильной деятельности компании. Другая картина возникает, когда провести тренинг нужно для большого числа сотрудников, работающих "в полях" (страховые агенты), или сотрудники региональных офисов.   
  2. Сложность подготовки и обновления материалов. Увы, но без учебных материалов никуда. Одно дело, когда проводится обучение по дисциплинам, материалы по которым не нужно часто изменять. Если же специфика курса предполагает рассказать о каких-либо изменениях в стратегии продаж, изменениях маркетинговой политики, новых продуктах, качественных отличиях с предложениями конкурирующих компаний, то время на оформление учебных материалов, планирование и подготовку мероприятий, равно как и затраты (обучение тренеров, командировки, проживание, аренда помещений, отрыв сотрудников от производственной деятельности, наконец, расходные материалы) будут достаточно ощутимы с теми выгодами, которые это обучение принесет. Кроме того, иногда подобные изменения накапливают для того, чтобы затем сразу рассказать обо всем, что накопилось за период. Тоже весьма сомнительная практика - во-первых, теряется время, поскольку сотрудники должны сразу узнавать что и как по изменениям, поскольку они это продают и поддерживают, во-вторых, вам любой педагог скажет, что для более качественного усвоения информацию лучше давать маленькими порциями, причем обязательно закрепляя полученные данные на практике. 
  3. Разрыв между обучением и поддержкой. Как в школе, так и в жизни - одни люди нас учат, а как доходит до практики, то здесь начинаются свои университеты и с другими наставниками. И, зачастую, с преподавателями сотрудники видятся собственно на тренингах и затем только на мероприятиях, которые можно объединить емким, но при этом достаточно размытым понятием "team building". Определяется это разными причинами, основные, на мой взгляд следующие: (1)  Какие-либо производственные коммуникации между тренером и сотрудниками не поддерживаются, поскольку процесс тренер должен прочитать курс определенной аудитории в отведенное время. Дальше - не его зона ответственности. Можно предположить, что при реализации полученных знаний на практике у сотрудников возникнут вопросы. Только вот к кому с ними обращаться? (2) Тренеры, как правило, тоже когда-то сами обучались, работали, пока по своим профессионально-педагогическим способностям не были привлечены HR для выполнения этой благородной миссии просвещения. Здесь имеется только один минус - в итоге тренеры несколько отрываются от практики и им тоже в свою очередь нужно обращаться с вопросами к экспертам компании. Поэтому и задача поддержки сотрудников уже после обучения всецело ложится на плечи наставников и экспертов, которые находятся с ними в соседних "окопах". Слово о тренерах - как показывает практика, не многие люди способны продержаться на этой позиции долго. Кого-то реально "фанит" от постоянного общения, командировок и света софитов (знаком с такими  примерами). Но чаще срабатывают иные сценарии - человека нужно вернуть в "производство", чтобы он опять почувствовал "запах пороха", либо он уходят в другие компании (возможно, это как раз и связано у них с де мотивацией и отсутствием реальных перспектив карьерного роста на данной позиции - уж ректором-то его точно никто не сделает).
  4. Сложность доступа к материалов с различных устройств. Сегодня все активнее в нашу жизнь входят разнообразные электронные устройства, которые позволяют нам, наряду с прочим, еще и управлять информацией. Возможность изучить (прочитать, просмотреть или прослушать) в процессе выполнения работы или же на досуге учебные материалы (которые все-таки являются частью базы знаний компании) дает сотрудникам  возможность проявить инициативу для расширения своих навыков и повышения репутации в коллективе (конечно, при условии, если подобные действия приветствуются в компании). На этом фоне формальное обучение не кажется столь выгодным, поскольку (1) требует выделенных людей, (2) выделенные помещения, (3) затраты на подготовку материалов, (4) командировочные расходы для участников обучения.
С другой стороны кандидаты охотнее идут к компании, где культивируется прозрачная система карьерного и профессионального роста. Т.е. до всех сотрудников доведены понятные принципы, на основании которых осуществляется повышение по службе, производится выплата бонусов и проч. Для уже работающих сотрудников этот фактор является не менее определяющим, поскольку каждый хочет понимать не только свои перспективы, но и вероятность их достижения в обозримом будущем. Что может быть проще, если для всех сотрудников отдела будет четкая карта карьерного роста? Например, чтобы занять такую должность, нужно овладеть таким набором знаний и пройти определенный набор курсов. Уже это будет сигналом к HR для того, чтобы включать сотрудника в кадровый резерв на позицию и вводить в проектные команды на замещающие должности. По достижении дополнительных условий (стаж, успешные проекты, объем продаж и т.п.) и наличии вакантной позиции, сотруднику предлагают повышение. Здесь, конечно, все несколько упрощено, и в жизни возможны вариации.

На этом фоне  возникла идея поиска разумных альтернатив формальному обучению, когда сотрудники, понимая выгоды обучения и те возможности, которые оно перед ними открывает, за счет личной инициативы, доступности учебных материалов и программы мотивации компании сами будут выстраивать свою карьерную лестницу в компании. В пику формальному обучению его назвали неформальным (см. схему), причем в ближайшее время им будет принадлежать пальма первенства  в части обучения сотрудников. Важно заметить, что здесь зачастую люди готовы жертвовать (причем добровольно) не только личным временем (т.е. обучение проходит по вне рабочее время), но и (как показывают опросы) даже готовы приплачивать за это. Из этого вовсе не следует, что от формального обучения нужно окончательно отказываться. Целесообразнее использовать симбиоз данных методов для обеспечения удобства сотрудников и достижения максимального эффекта на уровне компании.
Структура организации обучения сотрудников
Опять-таки, в качестве материалов можно использовать и видео записи выступлений экспертов, авторов оригинальных курсов, записи с конференций и другие видео материалы, которые позволят сотрудникам, которые не были на этих мероприятиях, в оптимальные сроки качественно освоить требуемый материал и, возможно, затем держать по нему экзамен. А возможность доступа к материалам с мобильных устройств обеспечат обучение даже тем сотрудникам, которые на постоянной основе работают в "полях" (те же агенты) и у них элементарно нет постоянного рабочего места. Кроме того, помимо технологий для коммуникаций и взаимодействия сотрудников, имеет смысл обратить и на иные средства представления самого учебного материала (психологи установили, что материал лучше усваивается, когда он дается небольшими порциями и затем закрепляется практическим применением). Уйти от сложных и витиеватых многостраничных текстовых документов, разбив материал на небольшие куски и подготовив по ним 3-5 минутные ролики, или оформив идею в таком ассоциативном виде, который позволит сотрудникам быстро усваивать главные мысли, получая тем самым сокровенный знания. Подобный формат, кстати, обеспечит "непрерывность" обучения, поскольку так обучаться проще, поскольку имеем небольшие куски информации, которые дают законченную порцию знаний в виде графических образов, которые лучше всего и усваиваются человеческим мозгом. Расширив возможности общения обучающихся с преподавателями, экспертами и наставниками в одном месте можно получить оптимальную обучающую экосистему, позволяющую сотрудникам проходить обучение без отрыва от производства, пример которой показан на схеме социального обучения сотрудников ниже.
Схема социального (виртуального) обучения сотрудников
С использованием социальных решений, Руководители по продуктам и тренера могут напрямую вовлекать сотрудников в программы по персональному изучению материала. Сотрудники смотрят видео-ролики по различным модулям, получают приглашения и участвуют в вебинарах. Тренера создают эффективные обсуждения, в которых Эксперты по продуктам взаимодействуют с обучаемыми и отвечают на любые вопросы. У новых агентов выстраиваются доверительные отношения не только друг другом, но так же и с тренером и экспертами по продуктам.

Соц соревнование. Возвращение к истокам.
Социальные технологии предоставляют серьезное подспорье по поддержке системы мотивации, принятой в компании,  вовлечению сотрудников в производственный процесс, обучение, развитие взаимопомощи и открытости 
через механизмы геймификации. Эта практика открывает дополнительные возможности перед компанией по формированию поведения сотрудников  в сообществе, а так же тесно увязать ее с программой мотивации компании.
Геймификация позволяет в широких пределах организовывать "маршрутную карту" для сотрудников, показывая им часть пройденного пути и вехи, находящиеся на пути к заветной цели. При этом все коллеги сотрудника видят его достижения в новостной ленте и достигается главный социальный эффект, когда коллеги не желают отставать друг от друга и таким образом возникает цепная реакция, когда люди начинают читать документы, проходить учебные курсы, участвовать в обсуждениях. предлагать свои идеи. Дальше - больше. Можно организовать состязание между различными проектными группами или отделами, когда все его участники видят текущее состояние и выкладываются, чтобы помочь своей команде. Точно так же одна команда может вызвать на "поединок" своих коллег. При этом итоги такого состязания являются информацией для графы "наши лучшие", "лучший сотрудник месяца", "самая прогрессивная команда".

Повышение лояльности сотрудников к компании
Вопрос удовлетворенности и лояльности (клиентов и сотрудников) - достаточно большой философский срез и задача для отдельных постов. Если говорить применительно к сотрудникам компании, то под удовлетворенностью, чаще всего понимается суть служебных обязанностей и содержание работы, отношений с коллегами, а так же компенсация (зарплата, соц пакет, оплата служебного мобильного телефона и т.п.).
  • Причем порядок перечисления был выбран не случайно: несмотря на то, что наши соотечественники в подавляющем большинстве ориентируются на финансовую составляющую трудового договора, этот путь не всегда безоблачен. Во-первых, есть рынок, который отчасти регулирует уровень заработной платы в конкретной отрасли на определенную позицию. Во-вторых потому, что бесконечно повышать зарплату своим сотрудникам компания не сможет: есть штатное расписание (или что-то его заменяющее) и разумный баланс между доходом компании и ее фондом заработной платы.  И в-третьих, человек, приходящий в компанию по финансовым показателям рано или поздно найдет более выгодное с финансовой точки зрения место работы - это лишь вопрос времени. Такие люди часто руководствуются принципом "нашел хорошую работу, начинай искать новое место". Согласен, что в жизни бывают разные ситуации, и финансовый фактор дает человеку некоторую свободу, но далеко не все сводится к денежным знакам.  Другое дело, когда итоговая компенсация включает и бонус, который завязывается, скажем, на производственные показатели отдела. 
  • Кроме того, "закон сохранения" действует и здесь - получая выгоду в финансовом отношении, человек что-то теряет в другом. У меня много знакомых, которые в разное время принимали решение сменить место работы, основываясь в основном на финансовой составляющей. Да, они получали больше, но при этом часть сетовала на отношения в коллективе, часть на рутину и монотонность работы. В итоге, часть из них осталась на новом месте, другие же возвращалась к тому, чем они занимались прежде. Реально деньги определяют многое, но далеко не все. В жизни тоже важен баланс.
Лояльность же - это та грань, за которой  отношения между компанией и сотрудником поднимаются выше уровня "работодатель - наемный работник", когда на всех одни печали и радости, когда сотрудник рекомендует компанию своим друзьям и знакомым, когда сам пресекает "сомнительные слухи" о компании (короче, когда в человеке проявляются порой самые высокие человеческие и профессиональные качества, как бы странно это не звучало). Эта как раз из области "продайте последнюю рубашку, купите билет на пароход!" Как следствие этого, сотрудники работают больше, предлагают улучшения, понимают происходящее (даже в кризисные периоды люди помогают компании в меру своих  сил).

Социальные технологии позволяют выстраивать связи между сотрудниками, где непосредственное общение, общение по интересам, профессиональная взаимопомощь,  открытое обсуждение проблем и совместный поиск эффективных решений как раз и создает тот рычаг, который оказывается серьезным фактором удержания сотрудников в компании.

Конечно, это требует определенного уровня корпоративной культуры и ее культивирования в компании (см. ниже), но поставленная цель того стоит.

Развитие корпоративной культуры
На самом деле все, о чем мы говорили выше, практически нереально без правильно выстроенной корпоративной культуры. Понятие собирательное, поскольку включает в себя все многообразие отношений, которые могут возникать как между личностями, так и между личностью и юридическим лицом: культура общения между коллегами, культура взаимопомощи в коллективе, культура обучения и обмена знаниями, стремление улучшиться как каждого сотрудника, так и компании в целом.  Это не разовая акция, типа Новогоднего корпоратива. Это нельзя купить, или взять в аренду. Это скорее уклад жизни компании. Это культивируется, причем культивируется постоянно. На всех уровнях компании. Не только отделом HR, а каждым сотрудником компании, принявшим данную философию. Личный пример и девиз времен 2-й Мировой "Делай как я!" сказанный и показанный высшим должностным лицом, как ничто другое способно зажечь коллектив, каждого сотрудника.

И социальные технологии позволяют здесь добиться результата самым органичным способом, превратив компанию в край, где кончается радуга.

*При подготовке статьи использовались материалы компании Jive Software.